撰文：Daniel McGinn
编辑：张可一
翻译：彭月明
“这里的设施可以和谷歌、领英等这类高科技创业公司的总部相媲美”
早上5:30，在达拉斯西北部一个度假酒店的健身俱乐部DFit，单车课的课堂很快人满为患。随着音乐响起，一位骑手抓住了最后剩下的一辆单车，肌肉发达的学员们在价值1795美元的Keiser M3健身车上又开始了一轮蹬踏周期。教练以轻快的步伐踩着单车。踩到中途，她问：“你们昨晚有多少人喝了酒精饮料？”随着大家一个个举起了手，她敦促我们调高阻力，燃烧掉多余的脂肪。
学员们有的是机会重新破坏健身成果。等到下课时，大堂深处的餐厅已经开始供应特制的煎蛋卷、成排的熏鲑鱼、嫩滑到不可思议的炒鸡蛋（佐以三种私房辣茄酱），还有十多种其它选择，所有食物全部免费。而后，在这天晚上，客人们将参加一个“铁人料理”式的名厨挑战赛；此后，他们可以在现场的体育酒吧开派对，直到深夜一点。“我爱死这里啦，”Yelp网站上的一位点评人说，在Yelp网站上，这个所在平均获得了五星的评分。“可能的话，我可真想住在这里。”
真的一点不赖，毕竟这家耗资3亿美元、有800个房间的度假酒店并非普通的酒店。它的所有者是德勤会计师事务所(Deloitte)，一家拥有7万名员工的专业服务公司。这里的客人几乎是清一色的会计师和咨询顾问，他们来到这所德勤大学(Deloitte University)参加必修的领导力课程。在大多数公司，人们对外训的态度就像对税务稽查一样冷淡。但是，自从2011年末德勤大学在德克萨斯州韦斯特莱克(Westlake)敞开大门以来，员工们就喜欢上了这里。就连最初反对这个项目的德勤合伙人也不得不承认，它促进了招聘工作，打动了潜在客户，在虚拟业务日益增长的当下为员工创造了线下交往的机会。德勤大学的主要魅力在于贴心的设计、高档的设施和内容丰富的课外活动，这给它赢得了“德勤迪斯尼乐园”的绰号。
对于这个绰号，德勤大学的领导者们眉头紧皱；他们认为这会破坏校园里严肃的学习氛围。不过，他们也承认，如果学员不愿意出勤，那么再周密的教学计划也白搭。“这里不应该变成一个员工必须来的地方，”董事总经理皮特·萨克勒(Pete Sackleh)表示，“而是一个员工想来的地方。”一些持怀疑态度的人想知道，这一设施是否正在享受短暂的蜜月期；他们猜测，等这股新鲜劲过去，员工们年复一年地回来，最初的热情将会渐渐消退。但是就目前而言，户外烤炉、自行车道、无限续杯的星巴克和海盐脆饼风味的冻酸奶已经成功收买了人心：员工们吵着要报名参加进一步培训。
建设校园的想法是由德勤时任首席执行官巴里·萨尔兹伯格在2006年的合伙人大会上首次提出来的。虽然许多合伙人倾向于投资在线培训，但是内部调查显示，千禧一代——目前在德勤员工中的占比已超过一半——倾向于面授。反对者认为，这个项目耗资太大，而且德勤旗下并没有酒店。不过，最大的反对意见是一家会计师事务所理所当然会顾虑到的问题：这项巨大的设施会将培训转化为一个固定成本，将限制企业在经济衰退期间削减开支的能力。经过几十次的会议和苦口婆心的一一劝说，萨尔兹伯格获得了胜利：2007年，德勤董事会批准了这个项目。德勤之所以将地点选在了达拉斯，是考虑到达拉斯的气候条件及其作为美利坚航空公司枢纽的地位。德勤从罗斯·佩罗家族拥有的1012公顷的Circle 。
设计德勤大学是一个费神的过程。首先，它必须美观而不显奢华。设计团队担心，如果度假酒店显得过于奢华，可能会打击到员工（他们宁愿这笔钱花在涨工资上）或者客户（他们会担心这笔开支将推高德勤的收费）。：“如果你审视每一个元素，就会发现，它可能很美观，但是并不华丽——这是有意营造的效果。”
许多设计理念来自德勤的咨询顾问，他们经常出差，能够精准定位标准商务酒店的缺点。电源插座随处可见——不需要到处找地方插熨斗插头。每张床的旁边都放着一个有线遥控器，它控制着所有房间的照明和自动调温器。玻璃墙淋浴间的水温旋钮设在喷头对面的墙上，以便在进入淋浴间之前轻松地调节温度。
其它重要的设计决策涉及到哪些东西应该舍弃。虽然德勤大学的环境形同度假酒店，但是这里没有游泳池、按摩浴缸、桑拿房或者蒸汽房，因为没有人想在穿着浴衣或披着毛巾的情况下撞见老板。这里没有付费观看的电影或者客房服务，因为管理层希望员工走出自己的房间，与同事交流。这里没有套房，以免在升级房型的人选问题上头痛。用餐区没有两人桌，这样员工就必须跟一大帮人坐在一起，广交朋友。
这样的设计思路也延伸到了自然环境以外。机场班车的组织极为严密：目的就是为了让员工能够在下飞机的十分钟以内就座、上路。由于德勤已经拥有每一位员工的信息，因此不需要办理入住手续。员工一下班车，就能拿到分配给他们的钥匙卡和ID证章。由于这里的一切几乎都是免费的（客人只有在买酒或找私人教练的时候才需要付费），因此没有必要携带现金、保留收据、提交开支报告、或给任何人小费。针对客人的调查显示，员工们对于这些贴心周到的细节和对设施一样赞赏有加。
然后就是食物，它们在种类、数量和质量上都不可思议。曾效力于“四季酒店”的厨师迈克尔·杰克逊(掌管着厨房；一顿典型的午餐包括龙虾卷、苏格兰鲑鱼、虾、淡菜、烤鸡，一个鸡翅自助台、三种三明治，五种汉堡、一个鹰嘴豆沙站、一个长长的沙拉自助台。两餐之间，点心站供应爆米花、果冻豆、果仁混合包和冰淇林自助台。靠近客房的宽敞茶水间供应汽水、酸奶、奶酪串和M&M巧克力。下午5:30以后，员工们会来到谷仓(Barn)——一家飞机库大小的体育酒吧，里面供应排骨、大虾和山核桃熏胸肉。德勤表示，酒水助兴的积木游戏和卡拉OK比赛经常使谷仓忙到打烊前的最后一次点单——凌晨1点。
虽然包括波音、洛克希德马丁、通用电气和埃森哲在内的其他大公司都拥有大型永久培训基地，但是去过的人一致认为，至少就目前而言，德勤独树一帜。“这是我见过的最好的培训中心，”一名外部顾问表示，他经常访问财富500强企业的培训中心，“这里的设施可以和谷歌、Twitter、领英这类高科技创业公司的总部相媲美。”
无论前一天晚上熬到多晚，到了早上8:30，每个人都身穿商务休闲装，聚集到了培训中心的教学设施附近，教学设施包括32间教室、33间小组室、一间可容纳176个座位的阶梯教室。大部分课程由德勤合伙人主导，内容涉及到角色扮演和模拟。午餐过后，30名新晋升的经理五人一组，坐在一起，每个人面对着一位德勤合伙人。在给定的场景中，合伙人想将一名职员从一个项目中挖走，因为另一位客户迫切需要他的专业知识。新经理首先试图说服合伙人，让这名队友留在组里（但是没有成功），然后通过协商争取额外的时间，以确保平稳的过渡。角色扮演完成之后，小组就会开展一次计算机模拟，告知这名即将离开的队友，他的项目有变。然后，另一名合伙人会主持一次小组讨论，主题是管理上司和管理下属的双重挑战。
这一切都花销不菲：根据哈佛商学院的一项案例研究，2010年，在这项设施开放之前，德勤投入了超过1.13亿美元的培训费。如今，这些费用甚至更高，因为公司新增了员工，而且现在给每位员工提供了更多的培训。不过，经理们表示，从每小时的培训费上来看，他们今年将节省超过700万美元，这比德勤大学建成之前，他们在外部酒店或者会议中心开办课程要划算。
有传言称，这个校园只会变得更大。“我上次听说，他们要（新增）250个房间。” 2013年退休的德勤咨询公司前CEO道格·拉特纳表示，德勤大学的领导者否认了扩张计划，但是在一次参观期间，他们夸口称，这里的供暖和电力系统已经足以供应200个新房间，他们还确切地指出了将来修建新客房的地点，就在沙滩排球场和带灯篮球场旁边。
这些都不能保证德勤大学会取得长远的成功。德勤大学案例研究的撰稿者、哈佛商学院教授鲍里斯·格洛伊斯伯格表示，过去30年来，众多大牌公司——包括IBM、美国电话电报公司、美林和高盛——都开办过培训中心，这些中心似乎成功了几年。但是随着设施的老化，员工们前来培训的热情通常会降低，最有才华的合伙人投入到教学中的时间会变少，而公司为了保持课程相关性所投入的资源也会减少。“现在的问题是：这是不是可持续的？”格洛伊斯伯格如是发问，“从过去的经验看，情况对他们不利。”
在一个周二的晚上7点，这样的担忧似乎很遥远。数百名德勤员工都在为参加铁人料理竞赛的同事们呐喊欢呼。“我觉得我在这两个小时里胖了8、9斤。”一盘盘菜肴被送交最后评审时，主持人诉苦道。（平时的晚间活动包括品酒课程和赌场之夜。）晚上10:30刚过，还有100名员工依然在谷仓里一边举杯，一边观看着巨幅电视屏幕上播放的一场NBA赛事。“嘿，你们大伙儿会跟我一起分了它吧？” 一名新经理端着一大盘墨西哥玉米片喊道。来吧，伙计们：明天一早起来还得绕着校园进行五公里赛跑呢。
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